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Quizás nadie se pregunte porqué cerró TRENDY, salvo por los cerca de 100.000 usuarios registrados que visitaban la web o abrían la App para descubrir looks y productos de moda que pudiesen comprar de forma más inspiracional… y que un día dejaron de poder acceder.

En cualquier caso, escribo esto porque tengo un la sensación de deber hacia el ecosistema de emprendedores / startaperos que están experimentando o con ganas de lanzarse atrás de alguna idea de negocio. Existen, creo yo, 6 motivos principales por los que TRENDY tuvo que cerrar sus operaciones y que, sin seguir un orden determinado, listo a continuación, no sin antes resumir la cronología de la vida de esta start-up:

Octubre 2015 – Comenzamos la investigación de mercado (no identificamos ningún competidor directo)

Enero 2016 – Inicio de desarrollo de la plataforma web

Abril 2016 –  Se lanza una web en versión beta.

Mayo 2016 – Lanzamiento oficial de la web responsive como el 1er. Social Commerce de Moda en Europa. Lo llamábamos: “Social Fashion Marketplace”. 

Junio 2016 – Se cierra una ronda Seed de 226.000 euros

Septiembre 2016 – Se recibe un ENISA de 125.000 euros

Noviembre 2016 – Lanzamiento App Android

Enero 2017 – Lanzamiento App iOS

Marzo 2017 – Se realiza una AK de unos 150.000 euros (aprox.)

Noviembre de 2017 – Cerró sus operaciones tras no conseguir más fondos y no tener aún un modelo de negocio validado.

 

¿PORQUÉ NO FUNCIONÓ?

1.Mercado de mobile commerce y social commerce poco maduro.

Habíamos partido de una asunción respecto a la conversión de una plataforma de comercio social que tendría un ratio de conversión de 0,5% sobre usuario registrado que visitaba; una cuarta parte del ratio promedio de conversión a compra que tiene un ecommerce de moda. Esto lo hicimos con el comparable del ratio conocido de comercio electrónico vía web, a falta de tener datos de comercio social, y menos de Apps. Pero ese número resultó ser significativamente más bajo, especialmente porque la conversión de dispositivos móviles no llegaba a representar una décima parte del valor que asumimos sería, y siendo éstos los dispositivos favoritos de uso de nuestra plataforma.

Lo que habíamos tomado como medida inicial era “intención de compra”. Teníamos la métrica de que el 22% de los usuarios registrados que visitaban las páginas de post (en nuestro caso = página look con varios productos) pinchaban en el enlace de “ver detalles”. Aquí podían tomar 3 caminos, el de una página de producto en nuestro e-commerce (tiendas que vendían en la plataforma), el de una tienda afiliada, o el de cualquier otra tienda que no podíamos controlar.

Lección aprendida: A veces, ser conservador en las estimaciones no es suficiente cuando se trata de algo innovador y no hay comparables directos en el mercado. Hay que intentar montar algún experimento que valide las métricas clave del negocio antes de comenzar a escala real. 

 

2. Producto y tecnología de MVP poco depurada y con bajo nivel de engagement (al final del período ya era de mejor calidad)

La siempre difícil decisión en una start-up que nace con pocos recursos y ha de decidir cómo desarrollará el activo tecnológico que será el eje del negocio. Aquí yo tomé la decisión de buscar un partner tecnológico pero no fui lo suficientemente exhaustivo en la evaluación de las referencias y competencias técnicas de esta empresa y esto terminó penalizándonos. Se entregó mal y tarde, a la vez que seguramente se definió de forma poco específica el alcance del MVP lo que siempre da problemas y en parte es culpa nuestra. En cualquier caso, una vez que pudimos “librarnos” de ese partenariado ya estábamos en situación de vulnerabilidad máxima en la que tuvimos que aceptar condiciones no muy favorables de otro proveedor que pudiera poner recursos seniors a depurar código e iterar las versiones de producto que se tenían que ir lanzando para cumplir con los objetivos. Entre otros, aquí entró el tema de desarrollo de Apps para iOS y Android que encargamos bajo un acuerdo “llave en mano” a otro proveedor que debía trabajar íntimamente con el de desarrollo web. 

Es siempre una tentación el de contratar proveedores externos para el desarrollo cuando tienes recursos escasos y no cuentas con un CTO fundador que trabaje 50-60hs como tú, pero en negocios tecnológicos como éstos ése área es clave para el éxito o fracaso. Sin tecnología no hay producto o si prefieres: “tecnología regular = producto regular”, con lo que el “product-market fit” ya estará condicionado por la calidad de la tecnología. En nuestro caso, no fue hasta los últimos 6-8 meses del negocio que incorporamos desarrolladores internos (1 web + 1 mobile) que la tecnología comenzó a mejorar de forma significativa. 

Lección aprendida: Si no tienes conocimientos de programación o cuentas con un ingeniero senior full-stack que te acompañe en el periplo, hay que pensárselo mejor porque el riesgo se multiplica si no tienes ese músculo desarrollado.

 

3. Nos apresuramos en lanzar el plan de Marketing cuando el producto aún no estaba fino.

En nuestro caso, debimos retrasar al menos 3 meses el lanzamiento del plan de Marketing. Así no hubiésemos pagado para captar usuarios cuya experiencia no era satisfactoria porque el producto fallaba, y nos hubiésemos ahorrado el dinero… tan preciado en esas instancias del negocio.

Aquí nos precipitamos por haber descubierto 1 mes antes de lanzar la existencia de un competidor local que había cerrado una excelente ronda seed (500K). Esto cambió mi enfoque como CEO de TRENDY y pasé de la Gestión Lean, a la Estrategia de Velocidad para posicionarnos rápido como queríamos, y hacer el lock-in necesario con los principales influencers del sector. Visto en perspectiva, fue un grave error.

Lección aprendida: No gastar ni un euro en Marketing que no sea para obtener feedback de tu audiencia objetivo para validar si el producto / servicio gusta o convence. Seguramente llevarás tiempo trabajando en el lanzamiento, habrá agencias contratadas, campañas montadas, bonitos diseños terminados, etc, etc, pero tienes que vencer esa inercia y priorizar el conseguir un producto “decente” antes de comenzar a promocionarlo. 

 

4. Falta de know-how en la gestión de influencers de moda.

Este tema parece menor pero no lo es. Yo tenía experiencia en Retail, en asesorar en su estrategia de marketing digital a empresas como Camper o Mango, pero desconocía este mundillo. Parece que trates con estrellas de rock (hablamos de jóvenes de entre 18 y 25 años, con 80.000, 150.000 o 200.000 seguidores en IG) y esto resulta poco escalable.

Contratamos un partner para estas gestiones en UK y otro en España. Parecía que coincidían en la estrategia a implementar: Fichar 1 influencer “Top” (+250K followers en IG), 5 “Mid” (entre 80 y 200K followers) y el máximo posible de “Low”. Eso intentamos hacer, pero perdimos muchísimo tiempo y dinero en hacer esos acuerdos, que no demostraron el impacto que supusimos. Es probable que hayamos escogido mal, tanto la estrategia como los perfiles de influencers, pero lo cierto es que se veía algo necesario aún cuando no generaba el efecto viral que se buscaba.

He de decir aquí que tengo experiencias positivas en cuanto a incluir al influencer como parte de la estrategia de comunicación, sólo que no lo había hecho en este mundo de la moda ni de la manera que se gestiona ahora. Seguramente hay casos que puedan demostrar que se multiplican los usuarios, las ventas y los beneficios, pero nosotros no supimos hacerlo.

Lección aprendida: Si la idea de negocio tiene un alta dependencia de un expertise o conocimiento específico que no tienes, asegúrate de cubrirlo con personas del equipo (fundador a ser posible), o del grupo de accionistas (smart money). Evita la trampa de buscar una agencia o freelance porque si es demasiado clave para el negocio, los intereses de quien se encargue de ello tienen que estar alineados al 100% con los de tu empresa.

 

5. Entorno local de inversores ya tocados por iniciativas similares o cautos por fracasos de otras empresas del sector.

En los últimos 2-3 años cerraron varias start-ups del mundo de la moda que habían levantado dinero en una serie de rondas. A eso se le sumaba que teníamos a un competidor directo (o casi) que había salido al mercado pocos meses antes que nosotros y estuvieron siempre un paso o dos por delante nuestro cuando se trataba de visitar inversores, family office y fondos varios. Para mí fue como hacer un master, ya que me pasé la mitad del tiempo buscando inversores y siempre recibía la comparación con este competidor. Dolía la realidad de que te lleven ventaja y que veas la distancia incrementarse, pero es lo que más nos espabiló también.

Al no tratarse de un modelo especulativo y tener que alimentar un Marketplace de tiendas y de compradores con una forma de consumo diferente, no conseguimos los fondos necesarios para seguir haciendo pruebas e iteraciones de producto y en las operaciones clave del negocio, hasta encontrar un patrón de éxito y un conjunto de métricas que nos convencieran, a nosotros y a los inversores. 

Lección aprendida: Si decides jugar en un nicho y sabes que necesitarás inversión constante hasta pasado un tiempo para conseguir validar modelo o hasta llegar al punto de equilibrio, hay que ser exhaustivo en la búsqueda de competidores directos porque no sólo competirán contigo por los clientes, sino que probablemente te lleven la delantera con los inversores y éstos son mucho más escasos.

 

6. Equipo con baja motivación y poco comprometido. 

Las empresas las hacen las personas, y sin un buen equipo, difícilmente llegarás lejos. Como dice el refrán africano: “Sólo llegarás más rápido, pero bien acompañado llegarás más lejos”. Más como regla que como excepción, sobre todo en una start-up, no dispondrás del dream team y puede que tengas que aceptar perfiles que son 6 o 7 puntos y ello puede que no lo vivas bien. En mi caso, siempre he pensado que si reúnes un buen equipo puedes conseguir lo que quieras…

En este sentido cometí un gran error, quizás porque pensaba que el equipo que pude reunir no resultaba ser lo suficientemente bueno como deseaba. Luego, se sumó que el tiempo dedicado a la gestión del funding sumado al multi-tasking propio de un perfil que hace de CEO, CMO, Product Owner, etc… me hacía priorizar la gestión diaria reactiva a la comunicación interna de cómo íbamos creciendo, qué habíamos conseguido, y a involucrar más a otras personas del equipo para que pudieran sugerir soluciones a problemas que nos íbamos encontrando.

Si en un entorno de alta intensidad, con mucha repetición de tareas y con nóminas muy ajustadas, no gestionas la motivación del equipo, estarás sentenciado a tener todo tipo de problemas con el personal: alta rotación, baja productividad, poca proactividad en la resolución de problemas, poco o nulo compromiso, etc, etc.

Lección aprendida: Además de incluir algún tipo de paquete de acciones o phantom shares cuando sea posible, y aunque el equipo sea pequeño (en nuestro caso llegamos a ser un máximo de 12 personas), hay que incluir siempre mecanismos de comunicación interna que mantengan informados a todos de la situación de la empresa respecto a los hitos planteados, de los obstáculos encontrados y las posibles soluciones, dejando siempre abierta la posibilidad de que sugieran ideas y alternativas a las ya planteadas, y que abanderen la implementación de las mismas de ser posible. Al final, un equipo 7 puntos muy motivado y haciendo piña para conseguir un objetivo común puede valer más que un equipo 10 que van de llaneros solitarios.

———

La afectación al negocio de todas estas causas combinadas dificultaron el crecimiento, y/o la pivotación a tiempo sobre alguna otra vertiente de negocio que hubiésemos querido explorar. Cometimos más errores, y hubo otros factores que minaron el crecimiento, pero creo que el ejercicio de resumir los más importantes está hecho, y espero que sirva mi experiencia para el que está por comenzar su propio periplo.

3 Recomendaciones finales

a) Hay que tener muy presente los cohortes de retención de usuarios. Si tienes un buen producto, serán buenos, de lo contrario la inversión en Marketing de captación no tiene mucho sentido; es mejor invertir en mejorar el producto.

b) Hay inversores que tienen mucho más que dinero que aportar y hay otros perfiles en el sector que tienen mucha experiencia y muy buenos contactos, y que podrán ayudarte en asuntos clave. Creo que éstos bien valen una silla en el consejo. 

c) Mejor mantenerse alejado de las sanguijuelas de las start-ups. Existen, las encontrarás en foros de inversión, y no quieren darte su dinero, sino chuparte la sangre. Hay que aprender a identificarles para no perder tiempo con ellos… no lo valen.

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